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珠江论坛｜依托安全文化和质量改进，持续提升患者就医体验

健康健康界 2022-12-27 11:30

“利民之事，丝发必兴；厉民之事，毫末必去”。

近年来，我国医疗卫生事业实现快速发展，患者对医疗服务的要求也越来越高，不仅要获得治疗结果的高质量，还要感受就医过程的温馨便捷。因此，基于患者体验的医疗服务管理越来越受到重视。

2022年12月23日，由健康界、海南博鳌医学创新研究院主办，南方医科大学珠江医院承办的“聚势高质量建功新时代”第6届新时代公立医院建设与发展“珠江论坛”暨南方医科大学珠江医院建院 75 周年系列学术活动在广州如期举行。

在以“创新增效改善医疗服务新动力”为主题的分论坛二会场，来自国内医院的管理者围绕公立医院医疗服务能力提升与患者体验、互联网诊疗等多个议题，开启一场高质量的对谈。本场论坛由南方医科大学深圳医院党委书记肖烈辉、南方医科大学珠江医院副院长冯常森担任主持嘉宾。

南方医科大学深圳医院党委书记肖烈辉

南方医科大学珠江医院副院长冯常森

以患者为中心，构建安全文化

安全是医疗永恒的主题。浙江大学医院管理委员会副主任、浙大邵逸夫医院绍兴院区院长刘利民着重介绍了“邵医”独具特色的医疗模式。作为美国梅奥诊所医疗联盟（MCCN）成员单位，浙江大学医学院附属邵逸夫医院从建院初期，就引入了先进的医院管理理念和医疗技术，并在2006年成为国内首家通过JCI评审的公立医院。

浙江大学医院管理委员会副主任刘利民

邵逸夫医院的管理理念是“以患者为中心，以员工为主体”，服务理念是“给您真诚、信心和爱！”。刘利民说，在关注患者为中心的同时，医院也很关注以员工为主体。没有员工的满意，一定没有患者的满意，没有员工的安全，一定没有患者的安全。

“邵医模式”成功的秘诀在于安全文化与意识、质量持续改进、创新的理念与技术，这“三驾马车”齐头并进。建院虽然只有短短的28年时间，但邵医已然迈进知名大医院的头部阵列，在“国考”中连续4次取得A++的成绩。

邵医实行委员会管理制度，医院内部有很多委员会，均由资深的专家组成，他们会发现问题，同时提出解决问题的办法。医院层面会对制度进行修订，希望在制度之下人人平等，制度之下人人自由。

医院通过高标准和完善的制度管理体系，保障医疗质量与安全。邵医实行评聘分开的人才培养体系，首推主诊医生负责制，全院护士实行“垂直管理”，此外还包括门诊不输液、全院不加床、一人一诊室等特色的邵医管理模式。这些独具特色的管理模式，持续改善就医体验。

28年的“邵医”是一个故事，更是一种模式。

中南大学湘雅三医院副院长欧阳文

中南大学湘雅三医院副院长欧阳文则谈到了高质量麻醉手术中闭环管理的体系，包括麻醉手术医师及护士团队，科学的麻醉手术流程，合理的麻醉手术方案，病情评估及准备，恰当的人员安排，PACU/ICU及病房团队，设备及信息系统，以及医技后勤保障工作。

完善安全管理体系是医院的软实力。欧阳文表示，为此需要确定实际和潜在的安全危害，为缓解风险，实施必要的纠正措施，以及对安全体系进行持续监督和定期评估，最终形成人员、流程、评估结果运用与持续改进成闭环，医教协同，保障医院可持续发展。

在欧阳文看来，要将管理易化为安全文化，其中包含三方面内容，一是知情文化，鼓励员工识别并报告对安全构成的威胁并寻求消除这些威胁的必要变革；二是正义文化，员工必须清楚哪些冒险行为不可接受，并达成共识；三是学习文化，鼓励员工发展和应用自己的技能和知识加强系统的安全。

南方医科大学珠江医院副院长冯常森

《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025）》提出了四个方面的行动计划，涵盖医疗质量、患者体验、医院管理和临床科研提升行动。

“医疗服务管理的起点和终点都是‘以患者为中心’。”南方医科大学珠江医院副院长冯常森表示：“如何让每一个来到医院的病人，从头到尾都能发自内心地感受到我们的服务，是公立医院需要下功夫的。”

在优化患者就医体验方面，珠江医院成立了一站式服务中心，推进舒适化诊疗，以及注重医学人文关怀和持续质量改进。医院搭建了集中预约平台，明确了预约的地点、项目、方式、取消预约及退费的方法。患者就诊前可以提前预约，在一定时间内做完检查，然后再找医生面诊，避免出现患者到了医生门口，要先去检查，而不知道什么时候再来就诊的情况出现，改善患者的就医体验。

此外，珠江医院还推进全院一张床管理，即“机场式”管理模式，床位不受限制，床位不再是医生的资源，切实提升了床位的利用效率和质量，从源头上优化了收治结构，促进学科发展。截至今年11月，珠江医院的床位使用率提高了6.09%，通过内部的流程改善，床位周转增加了2.2次，缩短平均住院日0.43天。

后疫情时代，互联网医院大有可为

改善医疗服务是深化医药卫生体制改革的重要内容，也是提升民众看病就医获得感的重要手段和归宿。

从2015年初，国家卫生健康委开展「进一步改善医疗服务行动计划」以来，各地医院纷纷结合自身情况，深入开展探索和实践，取得了显着成效。尤其是新冠肺炎疫情暴发以来，互联网+医疗服务模式蓬勃发展，为抗击疫情蔓延、革新医疗服务等模式开拓了新的课题。

广东省人民医院副院长杨小红

广东省人民医院副院长、广东省眼病防治研究所所长杨小红表示，国内医院的互联网发展实际是被新冠肺炎疫情催生而来，互联网医疗解决了疫情期间医护资源不足、问诊需求过高，以及二次感染等问题。截至2022年6月，全国登记注册的互联网医院已达到1700多家，其中以实体医院为主体的互联网医院占比70%左右。

她提到，尤其是12月份广州放开以来，从各级主管部门对互联网诊疗的重视程度来看，后疫情时代对互联网诊疗的期待和依赖都将倍增。

值得注意的是，尽管互联网医院价值不容否定，但当下互联网医院的发展并非尽如人意，存在诸多共性问题。比如服务内容单一，收费标准低，医保覆盖面窄；专科、专病服务体系尚未建立，医生缺乏动力；由于集采的限制，处方流转不畅，以及不能进行异地联网结算等。

为此，广东省人民医院做了大量工作提升智慧医院建设。“我们有6大终端渠道，除了传统理解的互联网医院自己的公众号、小程序以外，还有5G短信、医生云诊室，以及来自移动的手机客户端和线下营业厅等。”杨小红介绍称，7月份同步上线了72个专科、1100多名医护药师，以及700多种常见的药品。

总体而言，广东省医的5G互联网医院有四大优势，一是线上线下密切融合，比如线下初诊、线上复诊，线上开药、线下配送等；二是院内和院外的无缝连接，患者在院内治疗，可以在院外进行护理和后续的康复追踪、院外监测，有问题则回到院内就诊；三是诊前诊中诊后的全流程管理，以及门诊体检住院和健康管理的全周期管理。

从2019年4月互联网医院上线走到今天，广东省医互联网医院建设是一个逐步向上、不断提升医院诊疗服务水平和能力的过程。杨小红最后感言：信息化建设一定是“一把手工程”，只有得到了一把手的支持，如此“烧钱”、见效时间又漫长的工作，才能够持续地开展下去。

关注质量与安全：DRG支付之下的肿瘤诊疗

医保支付方式改革对于优化医疗资源配置、规范医生诊疗行为、减轻患者经济负担等方面均具有重要价值。在实行DRG支付之下，医院都有哪些困惑和难点？无锡市第二人民医院肿瘤科科主任黄培在主题分享中进行了阐述。

无锡市第二人民医院肿瘤科科主任黄培

黄培表示，在DRG之前，医保部门通过医院管理科室，在DRG之后，医保直接管理科室，甚至通过其他医院科室推动竞争。

黄培在院内就医务人员对DRG的知晓程度展开了一项调查。从结果来看，医保人员知晓率最高（75%），医院领导次之（62.5%），医务人员最低（25.6%）。

整体而言，大多数医务人员认可DRG推进无论对医院还是个人都有影响，担心DRG推进后会影响新技术开展、危重患者诊治，可能导致医院及科室亏损。

在黄培看来，对DRG的培训应放在首位，同时做到有的放矢。培训首先应基于临床，应坚持以患者为中心，同时要能发挥医务人员主观能动性，不因推行DRG而缩手缩脚，要让医务人员看到医疗技术、医疗质量因DRG而增值。同时探索建立科学的医疗服务质量评估体系。

他还认为，医院科室本质是为了服务患者，不同公立医院不同科室之间存在竞争，但更多的是合作关系，是相互之间的良性竞争和技术共享，促进整体学科发展，从而为患者提供更安全、经济、有效的医疗服务。

中山大学肿瘤防治中心副院长刘卓炜

中山大学肿瘤防治中心副院长刘卓炜也谈到了肿瘤诊疗的实践和经验。他从肿瘤专科医院的角度，着重阐述了中肿单病种MDT的建设历程，以及研究型医院、智慧型医院建设、科研成果产业转化中心建设等工作。

为了贯彻落实国家关于加强肿瘤诊疗规范化管理的政策要求，中山大学肿瘤防治中心搭建了网格化管理体系，形成了纵横交错、四专三定、目标导向的机制，包括单病种MDT首席专家负责制，以及主诊教授负责制，创新性地将大PI制度推广到所有的临床科室，建立单病种多学科的诊疗模式。

在科研层面，中肿拥有华南肿瘤学国家重点实验室，有PI人员75位，涵盖六大研究方向。中心多措并举，鼓励科室和个人开展和参与临床研究，也制定了科室综合目标的考核指标。

中肿不仅开展了抗肿瘤药物的临床研究，还包括多项器械注册类的临床研究，以及国产大型手术机器人系统、纳米刀治疗系统、国产大型医学影像装备等临床研究。

始于越秀，圆梦黄埔，扬帆天河。刘卓炜表示，未来，中山大学肿瘤防治中心会以三个院区格局为导向，筑造研究型医院新格局，创建智慧型医院，同时完成世界级癌症医疗中心建设的梦想，以及科研成果的产业转化升级。

改善医疗服务，充分发挥国考指挥棒作用

在谈到公立医院绩效考核背景下的医院探索与实践这一问题上，南京大学医学院附属鼓楼医院党委书记穆耕林表示，从历史价值的维度，整个社会和医疗系统都步入了高质量发展的阶段。无论是高质量发展，还是现代医院管理制度，这其中强调的都是管理，而绩效考核作为深化综合医改的具体行动和探索工具至关重要。

南京大学医学院附属鼓楼医院党委书记穆耕林

穆耕林认为，从“国考”国家监测指标来看，公立医院建设发展存在不少短板，如优质医疗资源总量不足，重资源获取、轻资源配置，重人才规模、轻人才结构，重临床业务、轻运营管理，重一般管理、轻问题治理等。

在穆耕林看来，“国考”的总体目标是公益性实现效果更好，医疗服务能力更强，患者职工更满意。特别是大型三甲医院，要承担起疑难急危重症患者的诊疗任务，引领医学发展、技术创新和人才培养。

如何将国考工作做得更好？穆耕林总结了7条准则：坚持党建引领作用；坚持疑难急危重症导向，注重外科技术的创新发展；坚持医疗质量安全导向；坚持服务模式创新导向，推进智慧医院建设；坚持科学运营管理导向，提升医院运营管理水平；坚持学科持续发展导向，推进创新型医院的建设；坚持优质医疗服务导向，改善患者和职工的满意度。

改善医疗服务，应当以始为终，时刻铭记“以患者为中心”，通过构建安全文化、持续质量改进、人文关怀，提升患者就医体验。

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