诊所医疗发展前景又会如何，只能拭目以待

2020年突发的疫情，沉重打击了诊所这一行业，从开业到倒闭不到半年时间的诊所比比皆是。然而来到2021年，虽然算不上诊所振奋的一年，但一些诊所的营收、利润也没有恢复到疫情之前。如今独步医疗江湖的诊所，一边倒闭一边开业，这样的局面并不是一朝一夕形成的。

“接地气”的说，诊所服务，病种，是否做出特色；产品，是否具有卖点。

首先，医疗服务紧紧围绕“一切为了病人” 这个宗旨不能变。当下值得关注医疗健康产业新趋势，改变以往那种为用户提供单纯需求的医疗服务，而需要进化为医疗、健康、康复、预防需求的培育，并为这些需求提供差异化的服务和解决方案。也就是说，诊所想要重现老模式的辉煌历史，太难了。现今需要侧重于用户就医习惯的培育，用户养成习惯之后，产生的消费就可以支撑起诊所的营收，这种营收则具有能否发挥优质医疗资源这个鱼与熊掌兼得的最实际的收益意义，这都是有着深谋远虑和现实考量的。如果一味依赖过往业务运营垂直化方式，的确是能够解决一部分产品特色的问题，但同时也会因为产品的核心功能过于垂直，而导致目标用户接受服务的范围开始变窄；

其次，医疗服务供给侧的优劣不仅仅取决于一家诊所，而是要遵循分级诊疗协同作用夯实自身医疗资源供应链能力。显然，摆脱连锁兼容思路，发展自有的核心技术，不但能够迭代调整业务发展方向，还能有机会获得二次成长曲线。就目前医疗市场环境来看，对于那些短期内要想打造出连锁大体量和全面引领性的诊所平台，完成这样一件大事还是不太现实的。基于国家对医疗体系大力改革的当下，不同地区的诊所特征千差万别，相应的解决之道也必然各有侧重，而不应以单一的模式去套丰富的现实；

再次，从前常说“大医院吃肉，小诊所喝汤”的行业规律正在逐步被打破，毕竟，在现今医疗服务供需不平衡的局面下，这不仅仅只是线上流量渠道走向流量品牌化增长的挑战，更重要的是医疗健康产业领域的发展逻辑也正在发生变化。“二八效应”会在2022年愈发明显，使得诊所界不由得不重新思考，以往在业务矩阵的吸引力上和宣发资源的投入上本身能力比较有限，自然就走不出长尾效应。靠业务能力起家的诊所，若能在供给端和需求端之间出现的这一条很宽的裂缝中，彰显出“物以稀为贵”的调性和气质，才能让诊所得以可持续的生存。

但事实上，多数具有副主任医师职称的医生，理应拥有高质量资源和丰富的行业方面经验，为啥至今诊所就没有诞生出来一个独角兽，更不要说催生出像“梅奥”这样的行业寡头。其实如今，在业内人士眼中，诊所是“慢医疗”的典型代表，或者说，绝大多数诊所都很想尝试医疗行业变化带来的新应用服务，但供需的不匹配只能望洋兴叹，缺少的正是每一代产品都更能下功夫的思路，其背后都是由于多重因素共同作用的结果。

诊所难做最终是基于一场深刻的医疗健康产业变革。

首先，打造诊所医疗项目的品牌力，提升用户流量和满意度，自然离不开专业、舒适医疗环境的支撑。而实际上，门面装修和房租、物业费以及员工成本则直接关乎投入与产出比的平衡。可想而知，若诊所自身技术实力不够，想要实现上述收支平衡该是个什么样的状态。

其实，诊所向来在用户眼中，还是一个环绕在一众医院之外的角落，甚至是略显清高的角落，而这些角落只有业内才懂其运作的套路和规则。而这样的套路和规则于诊所而言，单病种业务产品长期没起色、营收规模小、业绩有亏损，既没有商业模式思维，又放任移动互联网黄金时代从眼前溜走，还错过用户最活跃的时期。即便部分诊所从业者自诩活得还不错（以广东、浙江地区为甚），但都喜欢乐观算计“细水长流”，却明显忽略了日常运营产生的相关费用，若从损益表中剥离出后，所谓业务营收同比增长中的高营收，待平均计算后都达不到想象中预期，一般很难有结余。

也就是说，从投入与产出比来看，无论再怎么努力，营收的增长会伴随持续扩大的亏损，必然导致了诊所自身造血能力的孱弱，收入始终停留在貌似一个稳定水平却难有利润价值的突破，最后只能变成维持现有的生存就不错了。这才是诊所不好做的真正原因之一。

其次，市场有医疗服务水平高低线之分，但用户需求并不分级。医疗健康新兴市场释放巨大的消费潜力，也让不少主打原单病种的诊所找到了一席之地。如能针对大医院那种对用户就医不走心、冷漠和敷衍服务态度，降低用户失望和伤心的阈值，用户来诊所就医才会顺理成章。

但诊所面临“煎熬”时刻的开始，通常采取的VIP 预付消费、薄利多销的手段，很这可能与诊所在品牌IP打造上一些初衷或者游戏规则是相悖的。因为预付消费方式看似短期内快速回笼资金很轻松，其实这些收入并非利润，如果诊疗服务没有明显的特点差异，加上业务同质化竞争严重，往往就会存在高负债率的问题，一年甚至数年，都要持续为用户服务，这也是诊所一直不温不热，没能在医疗市场掀起多大波澜，堪称诊所“营收天花板”的桎梏和瓶颈。显而易见，医疗服务赛道是个长周期的命题，短期的起伏不影响终局。诊所若能理性思考当下的市场变化与趋势，将口碑和效率、创新等作为新常态下增长驱动力的发展路径，带来的一定是与同行相比的获客优势和业务增长，这就是运营策略能够让用户感觉到医疗服务能力的差异点。

换句话说，同行医疗服务竞品不会与跟自身产品力的差异化去抢同一拨用户，而且用同样的竞价逻辑去抢你的获客成本。

“名气”走红，反映的是诊所成长心理的最大公约数。

首先，在品牌影响力的宣发上，需要在医学科普知识内容化和新媒体化上强化IP增值点。比如品牌的孵化，要考虑怎样降低品牌前置传播的成本，把维持住初心，建立更长期的品牌价值。至于业务侧重点是线上还是线下，都必须要有一个接触需求用户的过程，这个过程就是中间媒体渠道的流量变化，最终还是一个运营效率的问题。那么，触达需求用户的效率是不是足够高，能不能有效地转化需求用户，能够识别这些关键的节点，不是老业务的更新，而是重塑的新产品，才能在关键节点上不断去提高效率。

其次，另辟蹊径打造“新机制”也是一种思路，一是口碑过硬的诊疗能力才是自己的品牌宣发好帮手；二是选对单病种医疗、健康、康复、预防这个综合业务赛道，无疑对于最终业绩收益而言显得尤为关键。

如果诊所真正将用户体验放在第一位的价值观，做的既专业又有趣，一定会有需求市场，但归根结底还是在于产品力。由此看来，拥有足够的行业壁垒，若真能走出医疗服务“乌托邦”，为自己做更多“加法”，愿意为其买单的用户必然存在。

综上，如果诊所赛道商业模式能够让自己实现0到1的跨越，那么好的管理运营能够让诊所实现1到10的真正跨越。这个关键节点的实践意义，就是为用户提供差异化医疗服务的选择，那么服务业绩量就会相应的有所抬升。最终结果还是要让医疗健康产业领域大盘服务量的“冷热不均”，变成医疗行业“百花齐放”之后的“四季如春”。

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